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「今日爆料」克里奇克斯_Cd4如果你的下属和你对着干，可你又！没权利让她走，你会怎么办？—真相揭秘,记者追踪！2022已更新(今日／发现)
路易威 2022-08-21 08:50:30 2022夏季新闻头条 ℃
沈理职谈给你 分析，恕我直 言，题主的 管理能力 和管理逻辑还 有待加强 ：下属和你对 着干，首要的关注 点不是有没有 权利让她走，你 首要的关注点应该 是分析 她为什么要 和你对着干， 具体原因 在哪里，而 你是否能够对 症下药的“将其 收服”，这才是管 理者思考 问题的逻辑 。换句话说 ，即使你有 权利让她走了，以 后还是会 出现其他员 工给你对着干 的局面，劝退也 只是治标不治本的 事情。因 此（西北要闻）这个话题 整体的原则是 ：先解决事情 本身的问题，再去 关注场景 中人的问题 。
人 在职场，作 为管理者，面 对和自己对这个 的员工，总是感 觉到很无奈。这 是一个很常见 的职场难题，为了 解答你的困 惑，帮助 更多有类似 情况的职场人， 我将针对 “下属和自己 对着干，但自己 没有权利让她走， 该怎么办” 的话题展开论述 ，希望能够给你带 来帮助， 本文可做类 似场景的标准 教材使用：
（新华网）
管理最重要 的不是“ 管”，而是“ 理”。
因此，作为管 理者来说，不管 你最后是否开除了 这个员工 ，此时此刻 你都要先分析为什 么她要和你对 着干：世上并没 有无缘无故的恨 ，也没有无 缘无故的爱， 正常来说，职场 人的基本情商还是 有的，既 然敢和你对 着干，那么这 个行为背后必定 有具体原因，而这 些原因才（央视网） 是管理者如 何做好“管理”的 落脚点。
1、业绩 完成的比较好， 在团队中有一定的 地位，恃 才傲物
有不少 团队中“骨干 成员”是非常 有性格的，因为 他能够给公司 带来业绩，在团队 中有一定的 地位，往 往会有点自 以为是，恃才傲 物。
很多时候， 他们认为即使顶 撞了你，你也不会 拿他怎么 样的，因为 （网易新闻）你还需要依靠 他来“出成绩 ”。
这 种人在很 多销售团队 中是比较常见 的，销售业绩做 得好，在公司里边 我行我素 ，时常顶撞 领导，给领导难堪 而不自知 。
如果你的员工 属于这个情况， 整体处理逻辑是： 先“哄 着他”，毕 竟还需要这种 人来完成业绩， 同时注意在团队中 给他扶持 起来一个竞 争对手，让他 做不到一家独大 ；比较难搞定的工 作要分配 给这样的人 ，也有打磨其 锐气的效果 。
2 、有一定 的背景，对 你这个领导有 恃无恐，并不把 你放在眼里
还有 一种员工： 本身有一定的 背景关系，他的 背景是高于你这个 领导的， 因此他并不 买你的账，还 会给你对着干。
遇到这个 的下属， 整体的处理 原则是：先 “让 其膨胀”， 一方面肯定他 的“工作能力很 强”；另一方面， 在工作安 排上要冷落 他，让他少参 与到部门重要工 作流程中来，最后 他自己都 会（中国经济网）主动找你 求和的。同时 你也要去分析他 背后的人脉 在哪里，提前有所 沟通，防止背后告 状。
3、有一 定的工作能力， 不认可你的工作安 排，很有 主见
还有一种 员工：自己很有 主见，对你的工作 安排不认 可，和你对 着干更多的是 展示出自己的能 力，认为自己很正 确，要和 你分个对错 。
遇 到这样的下属， 整体处理原则是： 对事不 对人，既然 他有个人的观 点（人民政协网）和主见 ，那你就要 充分的判断其 合理性，取其精 华；如果他的看法 有片面性 ，那么你就 要用自己专业 的能力去说服他 ，甚至是证明给他 看，这种 人收服以后 是很有助力的 。
4、公司老员 工，倚老 卖老，资历 比较深
还有一种员 工：公司的老油条 了，资历 很深，甚至 经历很多任领 导了，不断试探 上司的底线，一直 没人动他 ，养成了习 惯性地和上司 对着干的坏毛病 。因此会对你这个 领导不屑 一顾，不配 合你的工作（中国日报网站）。
遇到这 种下属，整 体的处理原则是： 给其明 确的工作 目标和结果要求 ，先从工作 流程上做到对 事不对人，然后 按照规则去考核。 对于这种 老油条，一 定要讲规则， 否则会给你带来 很多麻烦，公事公 办是第一 要素，过程 中让其自己萌 生退意。
5、性 格就是如 此，情商较 低，说话不知 道思考
还有一种员工： 这种人属 于职场新人 ，情商不够， 性格心直口快， 比较自我，一言 不合便和你对着（央广网）干 了，不少 95后会出 现这个情况。
如果遇 到这种下属，整体 的处理原 则是：“ 先收其心，再 教其行”。这类 员工的可塑性是非 常强的， 首先要尊重 其个性，然后 才能逐步的去教 他，让他 树立正确 的职场价值观，这 也是管理者 的责任。
从题主的描述 来看，你一直强 调自己“没有让 她走的权 利”，这 可以说明两点 ：
1 、你想通过开除 和你对着 干的员工来 解决问题；
2、 你对管理者手中的 “人事 权”看的比较 重。
其实这两 点都是存在 误区的：（中国新闻网）
1、工 （新浪网）作分配权
作为管理者是 有工作分配权的 ，什么样的人做什 么样的工 作，工作量大小 ，难易程度都有一 定的主观 性。
这就是你可 以充分调动团队 成员的重要管理资 源，对于 那些和你对 着干的员工， 也要知人善用。 如果她不服管教， 自以为是 ，那你是可 以“适当敲 打”的，用工 作结果来量化即可 。
2、资 源协调权
下属的工 作并不是靠单打独 斗就能完 成的，很 多时候也 是需要跨部门协助 的，（搜狐新闻）但作为 员工的协调能力 很有限，少不 了需要你帮助协 调，这就 是你天然的岗位 优势，一样可以用 来管理下 属。
3、优秀 推荐权
你虽然不能决定 开除谁， 但是你作为 团队领导，你可以 拥有优秀 人员推荐的 权利。
上级领导对员 工的考核肯定是会 听取你的 建议，这一 点也是你可以 利用起来的岗位 资源，对于把控下 属是有作 用的。
4、用 人建议权
你不能开除她 ，但公司 用不用这（联合早报）种 人，你有建议 权。
只 要你有充足的理由 去说服上 级领导的看 法，那么你变 相的拥有了让她 走的权利，这一点 你可想明 白了。
整体 来讲，管理 者面对团队内部 “不同的 声音”， 还是要抱着 兼容并蓄，求同 存异的态度来对 待，要有 一定的格局 ，不能直接就 要想办法“整 治”那些和自己 对着干的 员工，这样 的管理只能 “凑一时之效” ，不能长远。
核心关注 点：工作对事 不对人，保证公 司整体利益的前提 下，促进 团队成员的 成（西北要闻）长。
1、 要做到尊重 事实，尊重对 公司的价值奉献 。
下属 和你对着 干，那肯定 就是跟你的想 法不一样了，这 其中必定有一种方 案是更正 确，也可能 你的工作安排 是对的，下属是 无理取闹；也有可 能你是一 时疏忽，下 属的想法反倒 是正确的思路。
所以，核 心的关注 点一定是哪 种行为对公司 和团队的价值最 大，要善于听取下 属的意见 ，同时也要 果断的去指出 下属意见中的短 板在哪里。
把目 （新浪新闻）光放到大家 共同面对的这 项工作安排上来 ，而不要放在下属 对你的态度上来， 这才是管理者“解 决问题”的逻辑 。
2、领导 要去充分展示 自己的工作能力， 一心为公
还有 一个很重 要的点： 下属和你对 着干，不管是 什么原因，从内 心深处来说，也是 对你“ 不认可” 的一种表现。
与 其这个时候你去和 下属争个 对错或者去 追究其责任， 还不如证明自己 真正的管理和业务 能力，将 目光转（联合早报）向你 们团队整体的 绩效和本职 工作上来。
多数时候 ，当你做出成绩了 ，你的“公 立之心”会得 到团队很多人的认 可，不和 谐的声音自 然烟消云散了 ，因为大家心中 “都有一杆称” 。
3、 容纳别人永远 比治理别人的收 获要大
有句话说的很 好：“管理并 不是用一把尺子去 衡量所有 的人，而是 能够容纳不同 风格的人，能够 让每个人的优势都 为团队的 目标达成发 挥出最大作用（凤凰网） ，能够让所有的 人劲都向一 个方向使，这才是 最优的境 界。”
在 你的整个管理思维 中，你想 去“整治 ”这个下属 ，如果对方确实 无理取闹，不讲道 理，那你 用厚黑学的 手段去做也无 可厚非；
如果对方只是言 语上对你 有所冲撞， 但整体工作还 是可以的，那么 你还是要有容纳别 人的气度 。人都是相 处出来的，你 一定要相信这一 点，将其收服才是 证明你管 理有方的重要标 准（中国经济网）。
下属和自己对 着干，如果简单 的想办法开除对方 ，那就谈 不上“管理 ”二字了。面 对这个局面， 我们要用“ 场景分析— 原因剖解—角色 分析—行 为原则—落地指导 ”的逻 辑来进行整体 的解答， （搜视网）这才是职场 中回答问题的 闭环思维。
具体建议 如下：
1 、先分析这个 员工和你对着干 是否有所依靠
在 你有所行动 之前，一定要 分析自己的“ 管理风险”。
（人民网） 职场是非常 复杂的，我们 必须要充分的了 解员工本身的底气 和依仗在 哪里，然后 才能思考用哪 种策略，在管理 上需要保持什么样 的“度 ”。
这一点 我在上边已经做 过建议，整体原则 是以能利 用起来为主 ，只要是人， 就会有弱 点的，也会 有其软肋，管 理者要善于抓住 这些点，将其扭正 到正常的 工作流程上 来。
2、再分析员 工和你对着干的观 点是否有 合理性
员工和 你对着干，从行 （央广网）为方式上会有所 不妥，但不见 得他就一定 是错的。因此接 下来就是 要去判断员工的出 发点“ 是否在理”。
其实团队 要想管好，还 是要有人能够勇 于讲真话，勇于和 领导来进 行辩论的， 你一定要站在 理的这一边，而 不是站在“情绪 这一边” 。
3、做好 充分的分工，用 公司的流程和考核 来约束
如 果对于刺头或 者老油条 类的员工， 需要做好工作分工 ，结果性为导向 考核即可。（环球网）
更多的是要 用公司现有 的流程和制度 来做好约束，只 要他能够帮助团队 完成工作 ，在一定程 度上就是合格 的下属。
想要收服这类人 ，除了自 己的工作能 力过硬以外， 还是需要人性化 的关怀，这里边就 需要管理 者能够多去 主动关心这类 员工的生活， 收服其心，才能真 正收服其 人。
4、在 团队中要扶持出 来一个能够和其抗 衡的人
如 果这个员工总 是和你作对，你 也要学会给其“ 树立竞争（腾讯新闻） 对手”。
在团 队中培养一个自 己人，扶植 起来，冷落那 个经常和你唱反 调的员工，过不了 多久，他 自会看到你 的价值，也就 会主动来求和了 。
5、 学会运用 自己手中的岗位 资源去达成 管理目的
如果这 个员工影 响了整个团 队的发展，给 你的管理带来了 非常大的困扰，那 么作为管 理者也是要 从整体大局出 发的，果断想办 法优化掉。
想要优 化掉这种 “拉后腿 ”的下属， 方法也很多，这 个（国家重点新闻网站）时候就要充分利 用你的岗 位资源了， 让其主动萌生 退意。
人事权虽然不在你 手里，但 建议权你是 有的，你可以 向上级领导做建 议，最后结 果也是一样的 ；另外还有很多 工作分配权，也是 可以用起 来的。
今日最新疫情： 发布时间： 疫情指数： 朝阳市 7分钟前 +654 晋城忻州 3分钟前 +380 定西 59分钟前 +537 镇江市 55分钟前 +110 管理是一门很复 杂的学问，因为被 管理者形 形色色，性 格也各不相同 ，面对管理难题 ，一定要先分析其 中的问 题点，然后再 有针对性的 去解决。下属 和你对着干 ，作为领导来说会 认为自己 的权威受到 了挑衅，内心 肯定不爽 ，想让这种 人离开你的团 队，但又没有赶 她走的权利，因此 你不知道 怎么（百度新闻）办。其 实我们首先要 明确一个逻辑： 管理是要去解决 问题，而 不是去回避 问题，最终是 要做到“求同存 异”的。员 工敢和你 对着干，而 你想让她走， 这本身就是一种 “回避问题” 的想法， 因为你的第 一反应是“ 想办法消灭不同 声音”，而不是 分析症结 所在，这是 不可能真正的 解决“下属和 自己对着干”这 个局面的 。对于这个 情况，整体建 议有几点：第 一、下属敢和你 对着干， 必定有具体 原因，要么（搜狐新闻）是 她背景深，要么 是看不惯你 的行为，等等 ，找到具 体原因才能去对 症下药；第二、 你虽然没有让她 走的权利，但 你有日常管理的 权利，这就是你可 利用的资 源，不要觉 得只有“人 事权”才是话 语权，正确看待自 己手中的 “岗位资 源”，用好 了一样可以事半 功倍；第三、 管理者要 勇于面对团 队中“不同 的声音”，从 另一方面来说， 这也是 一种有效的 鞭策，正常情 况下能和领导对 着干的员（搜视网）工必定会 有所依仗 ，作为管理 者如果将其 “收服用好” ，肯定对自己大有 助力，这 才是双赢的 结果；第四 、如果这个下 属真的是性格有缺 陷，纯粹无理 取闹的话，即使 你没有权利让她 离开，但一样有很 多“手 段”让其 主动退场的， 这是最后的策略 ；第五、通过 这个场景 你要明白， 管理并不是生 硬的开除不听话 的人，而是要去管 理人心， 去换位思 考，去求 同存异，这样 才能实现团 （网易新闻）队公约数的最 大化。如 果你将这几点吃透 了，你的难 题将会迎刃而解。
第一、下属为 什么不听 话，具体的原因 在哪里?作为管理 者来说，不 同的情况整体 该如何去应 对呢?
从多年的职 场经验来看，下 属之所以和你对着 干，一般 会有如下几 个原因：
小 结：虽然管理者 面对员工 的情况各有不同 ，但敢和领导对着 干，整体 也就以上这 几种情况，要 去分析具体的原 因，才能对症下药 ，切不可 直接（百度新闻）想办法 让其离开。
第二、作为 管理者来讲，你没 有“人事 权利”，如 何利用自己手 中的岗位资源去 管理好那些和你对 着干的员 工呢?
A、 员工和你对着干， 并不意味 着她一定就 是错的，很多 时候也来源于你 自己的原因，要理 性的去分 析和决策， 开除对方并不 是首要选择，将 这种“刺头”收服 为己用才 是良策；B、 管理者是 有很多“岗 位资源”的 ，不仅仅 是“人事 权”这一种 ，充分的用好自 己手里的岗位资源 ，一样可 以管理好下 属。
如何 去看待管理者 手中的岗位资源 呢?
小结：作为 管理者，你总 是认为自己手中 没有人事权，没 法管理那些 不听话的员工 ，实际上是你没 有真正理解这个岗 位自带的 资源和权 利，如果你 想明白这一点，你 会发现自 己手上的“ 牌”很多，但 是如何“打出去 ”就需要你认真思 考了。
第三（人民政协网） 、在这个场景下 ，作为管理者来说 ，关注点和行为 原则是什么 ?
小结：正 确把握这个 场景下的行为 原则和关注点， 你将会变得更加的 理性，你 也会真正理 解管理的核心 逻辑。
第 四、下属和自己对 着干，管理者具体 应该怎么 来做?
我从员工 为什么和 你对着干的 原因分析出发 ，剖析出你作为 领导角色手中的岗 位资源和 权利有多少，进 而指出对于 这个情况 的关注点 和行为原 则在哪里，最后 就是具体该如何来 做了，这 是授之以渔 的问题回答法 。
